很好的思路啊，没几年功夫是体会不到的。

 

      在过去的三年里，我一直在不断尝试去优化集团内部的各种工作审批流程。尽管也看了几本流程管理方面的书并试图运用，但最初的几次尝试均以失败告终，因为所取得的效果非常有限，几乎没有任何质的变化。

直到今年初，我终于在这方面取得了一些明显的成效，但与信息技术无关，也与那些流程管理书籍上讲的理论无关，完全是从实际工作中体会和思考出来的。在这里抛砖引玉，希望和大家有更深入的交流。

适用条件：首先，我所讲的这种方法比较适用于公司内部的各种工作审批流程，不适合诸如战略流程、作业流程等方面。其次，适用于拥有多个分支机构的集团公司，分支机构越多越好，业务类型越相同越好。

1. 现象描述

对于很多运营管控型的集团公司（尤其是民企）来讲，总部对分支机构的管控力度一般都比较强，主要是为了防止由于监督管理失控而导致分支机构出现财务和经营管理问题。在这种大基调下，老板对分支机构负责人的授权会比较小，除了个别的零碎事务外，大部分工作事项和物品采购都需要请示总部相关的管理人员和老板才行。

这样形成的结果就是，一方面分支机构的基层工作人员觉得流程跑得很慢，经常需要十天半月才能批完，严重影响工作的开展和工作的积极性。而另一方面总部的中高层管理人员也觉得需要审批的事项太多，天天都在上OA，有时就连出差了也要想办法晚上在酒店上OA处理待办事项，结果还是忙不过来，累得要死。

即使这样，老板却发现很多工作事项的管控力度还不够，分支机构经常容易出现疏漏，要求总部管理人员进一步加强对分支机构的管控力度。这三者之间的关系似乎形成了一种无解的死循环。

2. 分析思考

那么，我们来思考下，为什么这么慢？为什么这么累？
慢，是因为流程执行的时间太久，这由两个因素引起，一是流程本身的节点太多，二是每个节点处理的时间延迟比较久。

节点多了，似乎精简掉一些就好了，但实际却并不是这样。每一个流程节点都是相关的管理人员或协作人员，似乎把谁取消了都不对，最多把一些副职人员的节点取消，或者将其和主岗的节点并列，但这样的效果非常有限。

节点处理时间延迟，通过制定一些规范来要求，或者通过电话催办，其实都是一件非常费力但效果却有限的方式。

并且我们实际上会发现，一般基层的管理人员对流程的处理速度都很快，流程在大部分情况下其实都是卡在了老板或者高管的节点上面（因为他们的事情很多，而且经常出差或者应酬），你不可能每天都给老板和高管N道电话去催办，那样的话他们就要疯了。

累，是因为需要处理的流程数量太多，这也由两个因素引起，一是流程发起的次数太多，二是因为管辖的分支机构太多。

同样一个办公用品采购流程，每个月发起1次和发起3次，工作量是倍数的剧增，如果没有一个定期集中的计划，会形成很多重复的零星流程。

另外，分支机构是采用车轮战的方法发起流程给总部管理机构审批。同样一个流程，如果有20个分支机构，每个分支机构的管理人员都只需审批1次本机构的事项，而总部的管理人员和老板则需要审批20个机构的20个事项，其流程审批工作量是分支机构管理者的20倍。如果分支机构的数量进一步增加，则工作量同比剧增。

3. 解决方法

通过上面的分析，我们发现基于流程长度方向上的优化，可以着力的空间其实很小，并且效果也有限。那么我们是否可以换一个思路，从流程的数量角度着手来进行优化呢？

数量。如何减少数量？

从空间角度，分支机构的数量是固定的，你不可能去把他们关闭掉，这条路不通。

从时间角度，若是能在一个周期内（如一个月），减少流程发起的次数，则可以有效减少需要处理的流程数量。

那我们就可以通过月度计划的方式来减少流程的发起次数，将原来都是零星发起的流程，只在每月月初发起一次集中报批的流程，未列入月度计划的事项，除非特别紧急，否则都必须列入下月度计划执行，不得零星报批。

另一个就是如何减少总部领导的审批量。我们要充分发挥总部的统筹服务功能，由总部相关职能中心的基层工作人员，将各分支机构中和本职能体系相关的审批事项定期主动收集，并汇总编辑形成一个涵盖各机构所有同类待审事项的整体文档，一次性报总部相关管理人员和领导审批，这样就可以将N再变回1，总部所有领导只需审批一次即可。审批通过后，再由各职能中心分发下达给各机构执行，并通过事后审计确保落实到位。

所以，减少流程数量的方法就是两个：一是通过月度计划减少流程发起的次数；二是通过发挥总部的统筹汇总功能，减少总部领导的审批量。

4. 推广和总结

首先，我在IT职能体系相关的审批流程上面进行了初步的试点，效果不错。

之后在公司的管理会议上面做了提议，得到老板和其它管理人员的认可，经讨论分析后，老板决定将其它职能体系的大部分日常审批流程也按照上述两个方法来优化。通过这种方式，我们在流程审批上面的工作效率提升了数倍。

通过这个事情，我的体会就是：流程优化，一定要跳出流程看流程，如果一直局限在流程内，是得不到根本解的。流程优化是一门实践工作，需要我们从日常工作中多思考。

我这个有限适用条件的流程优化案例，仅供大家参考，并希望抛砖引玉，能分享到更多更好的流程优化经验。

总结：

流程数量方向的优化策略：

1，通过集中计划的方式减少流程发起的次数；
2，通过发挥总部的统筹汇总功能，减少总部领导的审批量，避免车轮战效应。

流程长度方向的优化策略：

流程的长度在一定程度上取决于组织的高度和宽度。
1，通过组织架构和岗位体系的调整，减少管理层级和副职数量，构建扁平化组织，降低组织高度。
2，合并职能相似的部门，减少部门数量，或将工作衔接较多的部门整合至一个职能中心，减少组织宽度。
3，通过明确权责、有效授权，重点管理，减少公司高层和老板的审批工作量。